3. Att leda företag i tillväxt - Företaget

I det här avsnittet av Accelerate pratar Helena Timander och Karin Ulfhielm från Ledargymmet om hur du får till ett bra ledarskap i ett tillväxtföretag. Titta och få tips på hur du kan inspirera dina medarbetare till självledarskap, få igenom förändringar, lära genom misstag och får alla att jobba mot samma mål.

Att starta företag är en sak. Att skala upp samma företag är något helt annat. Därför har vi på DBT tillsammans med våra partners skapat Accelerate – en kunskapskälla online som ger dig som företagare den inspiration du behöver för att få ditt företag att växa. Välkommen till Accelerate.

Vad krävs av en ledare i ett tillväxtföretag?

Vi har varit inne på det tidigare. Självinsikt är en bra grej. För att veta var man behöver lägga krutet och hur man kan nyttja sina styrkor. Det krävs också en förmåga som man kan bygga och träna. Bygga förtroende i alla led i organisationen.

Det krävs också en förståelse för att organisationen har flera dimensioner. Dels organisations- och individperspektiv. Du har de roller vi har, de beteenden som finns i organisationen. Och sen det här lite mer osynliga: vilka attityder och värderingar som faktiskt råder. Man behöver adressera och hantera dessa parallellt för att få den här expansionen och tillväxten. Du brukar ha bra exempel.

Ja, jag tänker att i stort sett all tillväxt, utveckling och förändring börjar med en strukturell förändring. Vi köper in ett nytt it-system kanske, vi anställer ny personal, vi ändrar i processer och rutiner. Och det får en omedelbar effekt i de här andra dimensionerna som Karin pratar om.

Om vi tar stödsystem som ett klassiskt exempel. Det är en förändringsprocess som de flesta företag går igenom nu. Det som händer omedelbart på någon sorts individnivå, det är: Har vi den kompetens vi behöver för att hantera systemet? Ser organisationen ut på det sätt den behöver med det här systemet? Behöver vi ändra på roller och mandat? Känner sig medarbetarna involverade i valet? Förstår de varför vi har köpt just det här systemet? Har de en attityd, inställning och motivation för att faktiskt ta sig an det eller inte? Och speglar systemet den kultur vi vill bygga?

Det är också klassiskt. Det kan vara en avdelning som skaffar ett system som alla ska använda. Det kanske gäller främst större bolag. Och så kommer ett helt annat gäng in och ska använda systemet. "Det här passar ju inte oss. Det speglar inte vilka vi är."

Om man som ledare inte ser eller inte vill se det som precis lyftes upp, vad händer då?

Jag tror att man kommer att få väldigt mycket motstånd. Inte nödvändigtvis synligt motstånd, utan folk kanske knyter händerna i fickan. "Det här tänker jag minsann inte jobba utifrån." Och det tar ju väldigt mycket längre tid att få igenom förändringen som man vill få till.

Och energin går åt till fel saker. Den går åt till att vara irriterad på att inte ha blivit involverad och fått vara med och påverka. Och det som kanske tolkas av ledaren som en ovilja eller dålig attityd kan i själva verket vara en stor rädsla: "Jag kan inte det här. Jag förstår inte. Hur ska jag kunna lära mig?" Så det kan vara flera saker.

Om man tittar på tillväxtföretag – vad har vi för ledarskapstyper nu jämfört med kanske 30 år tillbaka?

Det är ganska stor skillnad. Och det har skett ganska snabbt. Om vi tittar 20 år tillbaka i tiden, och ännu längre tillbaka, så var det fortfarande den hierarkiska modellen som gällde. Och i den hierarkiska modellen så finns det en stark chef högst upp som pekar och talar om vad folk ska göra. Den här modellen har vi vänt upp och ner på.

I dag är det framför allt nätverksbaserade, självorganiserade team som är framgångsfaktor. Och det är en helt annan typ av ledarskap. I stället för att vara chefen som pekar med hela handen och styr och kontrollerar och säger åt folk vad de ska göra, så behöver vi ledare som kan inspirera till självledarskap, som kan inspirera till att ta egna beslut och driva sina frågor själv. Inte behöva någon som sitter i ett tornrum och talar om vad man ska göra. Det är stor skillnad på dessa typer av ledarskap.

Är det mod det handlar om i grund och botten?

Ja. Det handlar ju om mod att jobba med sig själv. Och att: "Jag kan ha fel." Jag tänker också att i koppling till fallgroparna som Helena var inne på så kan man också aktivt sätta in rutiner för att bygga lärandet i organisationen.

Både på individnivå, teamnivå och organisationsnivå. Så att vi lär oss. Framför allt av dikeskörningarna, för det är där vi lär mest. Men också i framgångarna. Vad har funkat förut? Vad är våra gemensamma styrkor? Var har vi fallerat?

Det kanske också indikerar att: "Här har vi ett lite svagare hörn." Givet entreprenörsanalysen. Det får vi titta på lite djupare. Behöver vi komplettera oss? Eller att bara bjuda in sitt team i det kan också innebära att: "Den här sidan vet vi att vi inte är så bra på." Och plötsligt så täcker alla upp och säkerställer. Detta är ju i den bästa av världar förstås.

Vad har alla entreprenörer och ledare som ni träffar gemensamt?

Får jag sno ditt ord? Mod. Och då betyder inte ”mod” enbart att man tar en massa djärva beslut, utan också att kliva tillbaka och våga se sig själv och våga vara sårbar. Men mod i alla ordets bemärkelser. Och då säger jag "självinsikt" som ord två.

Och du, Karin?

Ödmjukhet: "Jag kan ha fel." Att man också bjuder in andras perspektiv. Vi kan inte ha ett helhetsperspektiv själva, nödvändigtvis. Och nyfikenhet. Att vara nyfiken så där härligt, som vi var i stor utsträckning som små. Därför att där kan vi lära oss mer. För med nyfikenheten kan vi pröva oss fram och på den vägen utvecklas.

Vi hoppas att detta avsnitt av Accelerate har gett dig tankar och idéer om hur du tar ditt företag till nästa steg. Vill du diskutera finansiering av dina planer och affärsidéer är du varmt välkommen att kontakta oss på DBT.se. Stort tack för att du tittade. Vi ses!